特劳特陈奇峰中金投资论坛演讲：锁定赛道，把握大消费

举个例子。瓜子二手车，最初创业的时候它很小，在二手车赛道中是个后来者。它做的是什么？它做的是C2C，是二手车市场最小的细分领域。如果瓜子说我是一个C2C的专家，这个意义不大，但如果从升级的概念去考虑，这里面就可以借助认知的优势了：我是新一代的升级，我是没有中间商赚差价的直卖网。就用了人们心智中升级的概念，价值感就凸显出来了。本质上升级了二手车赛道，这时它就酷起来了、有力量了。

总结来说，在新的时期，细分赛道应该用升级的概念去考虑，本质上专家定位它就是升级。

锁定赛道的第二种定位：领先定位，多市场协同

有很多企业确实在某方面做到了领先，但是它没有利用好它的能力，最后被竞争者分流掉。

我提一个问题：你们觉得以红牛为代表的能量饮料是够大的一个赛道吧？为什么娃哈哈的启力就没在这个赛道做好、甚至失败了呢？而东鹏就还做得还可以，是什么道理？其实很简单，红牛是罐装，罐装很适合某些消费市场，比如说在室内、在那些可以安定的场所。启力也是罐装，它和红牛进入的是同样的市场，那么它就很难获得收益。东鹏则是瓶装，它主要进入户外市场，这就和红牛错开了一些，而非正面竞争，这是它成功的地方。但是话说回来，从红牛的角度看，处境其实很危险，万一东鹏把户外做大了，你不就被侧翼包抄掉了吗？所以，拥有领先定位的企业必须要考虑多市场的协同。

这里给大家带来一个“品项”的概念，举个例子来说，如果说罐子是一个品项，那么PET瓶就是另外一个品项。如果你在某个赛道领先了，要迅速地多品项布局。星巴克就有很多品项，他有臻选店、啡快，也有一般的这种第三空间的品项，不同的客群用不同的品项去覆盖，也就是多市场协同。

再举老乡鸡的例子。老乡鸡现在拥有近1000家直营店，在中式快餐里算是领先的。刚开始的时候，它就是社区为主、日常消费。但是当它做到头部后，立即进入工作餐市场。它现在上海的写字楼、商场里面，主要就是做工作餐的品项。

多市场协同的重要的好处在于，由于企业已经有一个品牌认知的牵引，每个品项开创出来的顾客，他可能会到其他的品项去消费。其实可以这样理解：不同的品项针对性地开创不同的市场，但是所有的品项会协同起来承接这个顾客的消费，把这个顾客留住。如果领先企业不去做这个工作，很可能会被别人包抄，不确定性就落到你的头上。

锁定赛道的第三种定位：多定位主导赛道

如果说你已经做得很好，就应该考虑多定位主导赛道。特劳特十几年前刚进入中国的时候就一直在倡导不要延伸品牌。我们当时说娃哈哈、康师傅、统一、农夫，你们不要用同一个品牌做多个业务。现在来看这个坎已经过去了，他们都是多品牌了。多品牌同时意味着它赋予每一个产品不同的定位，这种方式才是真正主导一个大的赛道的方式。

整体上我想跟大家交流的是，企业必须充分利用自己的优势，即使你很小，你也可以去升级某个细分赛道，你有升级的优势；如果你已做到细分赛道领先，这时你有进入多市场的优势；当你是一个大企业，那么你可以发挥多定位主导的优势，把资源都调动起来，迅速在多个定位上面去获取足够的顾客，把这个市场做大。

这就是新时期我们必须考虑的定位，并不是简单地说跑到赛道前面就行了，一定是根据具体的、微观的环境去选择适合的模式，充分利用好顾客认知的优势，把定位的规律用好，为企业增加一道确定性。

最后小结一下。我们从“赛道”的观念去分析、去研究、去进入消费行业，这个视角没有问题。但是进入赛道后，里面千变万化，你看好的东西它可能不一定发生，你不看好的突然冒起来，这时候你需要从定位的视角，合理布局你的业务，把他们互相之间协同起来。定位才是最终拥有顾客，让顾客长期消费你的一个方法。这就是我今天的观点：从“赛道”进入，从“定位”出来。