新希望回应猪价可能跌到五块：新总裁张明贵原话全文一览

　　新希望9月8日公布2020年09月08日投资者关系活动记录表。

　　投资者关系活动记录（含行程及沟通内容）

　　一、公司新任总裁张明贵做自我介绍

　　各位投资者下午好，感谢大家对新希望六和的认可和支持，很荣幸担任新一任新希望六和的总裁，下面向大家介绍一下我的个人经历。首先，我2008年毕业后便到新希望集团工作，目前已经工作12年，在集团相关产业板块，从传统产业、新经济、数字经济、金融、环保等领域都有经历，对于跨行业的理解和整合具有优势，对农牧产业有独特理解，并且目前仍担任金融板块、数字板块的相关董事。其次，长期作为刘永好董事长助手，对眼界、格局、市场敏锐度有深刻的影响，对战略推动、规划有独特理解，这也和公司长期发展的主线相契合。第三，本人1982年出生，在总裁级别职位上工作了6-7年，在不同的产业板块工作过，年轻、阳光、工作具有激情，在战略落地上具有超强执行力，善于打攻坚战。第四，几年前便出任集团副总裁、党委书记，并在社会上重要组织上担任职务，比如全球川商总会秘书长、四川省人大代表，同时也是多个协会的负责人，这些经历也让本人对集团内、外部相关管理资源、经济资源、社会资源有很好的整合能力，对于公司战略落地，能起到很好的推动作用。第五，个人一毕业便在新希望工作，受到集团价值观熏陶，得到了整个体系的训练，擅长帮助企业短期内获得成长，同时也能保持长期健康发展，这不仅需要硬指标，也需要软实力，比如在组织打造、团队建设、文化塑造、机制设计、体系化、数字化、底层架构等方面，个人也有很深刻的体会和经历。通过软实力作用于长期硬实力的发展，帮助公司在生猪产业快速推进的同时，也让下一阶段增长的规模和质量更健康可持续。最后，本人长期配合刘畅董事长工作，生活中也有很多交互，性格相投，工作默契度非常高。

　　二、董事长刘畅介绍聘任张明贵为总裁的相关情况

　　今天是公司新、老总裁交班的日子，这是一种人才迭代，也是新时代、新任务的安排。公司在互联网环境下通过自身发展总结出一套有关自身迭代和变革的、符合客观实际的方法论——“五新战略”，即新青年、新赛道、新机制、新责任、新科技。新青年意味着在新的社会环境下有新的生活观、行业观、技能观，新赛道要求即使是老的行业也能开拓出新的赛道，能使用新科技、新机制，并挑起新的责任。对张明贵总裁的聘任是公司对五新战略的贯彻和体现，在目前这样一个时代中，虽然猪价有一个超常的表现，但是时代机遇并不只是猪价。我也在亚布力论坛中提出新长期主义，在今天除了猪价之外还有更大的机遇，公司不应该只关注价格，还要做长期组织优化，使组织更加扁平、敏捷、数字化。所以公司需要拥有跨行业能力、领导魅力、现代化、数字化思维模式的人，需要有资源整合能力、沟通能力、打硬仗、有执行能力的人。在这样的背景下做这样的人才迭代是主动的、积极的，并且邓成总裁也全程参与并且支持本次安排。邓成总裁过去几年以一流的领导力、战略执行力、组织管理能力带领全公司实现了跨越式的发展，我们的市值也从200多亿成长到1500亿以上的市值，为公司养猪战略长期目标的落地奠定了坚实的基础，而且具备了面向未来的能力。邓成总裁与张明贵总裁是两代人之间一脉相承的关系。

　　三、问答环节

　　1.请问明贵总，之前是什么让您在地产业务上取得如此瞩目的成绩吗？

　　A：地产上不敢说有很大的成就，但是跟行业比，5-6年了确实取得了50倍以上的增长，有几方面原因——第一，还是源自于集团整个体系的支持和认可。我本身在集团一直担任领导班子成员，是集团的党委书记。没有集团的支持和肯定，地产发展肯定会受到局限。今天我来新希望六和，不仅是我自己来了，也带来了一些集团的认同和支持。第二，我们很早对地产做了一个清晰的规划，地产业务的高速增长不是在行业的黄金时代，而是在行业的白银时代。这跟刘畅董事长说的长期主义是一样的。面对地产白银时代，我们认真研究了之后，制定了一个十分清晰的战略。在我们营业收入水平不太高的时候，就定了一个用2-3年的时间去实现10倍增长的目标。定了战略目标之后，就匹配相应的资源、机制和团队，用未来的规模和人才干今天的事情。第三，我们在软实力打造上不遗余力。我提出了奋斗新希望，健康新希望，公益新希望等一系列的口号。这些不仅是口号，还是工作的一种理念。尽管我们获得了高速的成长，但很少看到新希望地产从其他某个企业里面挖了一个高管，也没有哪个企业挖走我们的高管。我们非常注重培养自己的高管干部。新希望六和的前任总裁邓成总，也在新希望奋斗了二十年，是我们土生土长培养的干部。邓成总既是我的同事，也是我的大哥和老师。我入行的时候也是他带着我，我们感情非常好。他也给予我很多的指导。今天，由我来接他的班，我也是一毕业以应届生的身份加入新希望，因此我理解对于一个企业的认同和忠诚，这些力量对于打造企业的软实力是非常重要的。第四，尽管我们的地产的规模很小，但是我们很早就在各个维度对标最好的企业。当时我们内部做了一个“潜龙计划”，向各个领域、各个代表去学习，其中包括有龙头代表，我们每个季度都做一次。行业资源的整合也带给我们很多启发，带给我们很多高目标。第五，还是来自于信仰的力量和信任的力量。我们讲长期主义，本质上商业逻辑的背后是信仰，是对农业行业的感情，对行业本质的理解。因此坚持行业慢牛和长牛才能走得更远。我们坚持信仰，坚持内外的狼性，带给我们非常信任的环境，让团队甩开膀子干。这次由我配合畅总来搭班子，我们的性格很相投，都比较直爽，相互之间在各自的权责范围内都能够甩开膀子干，一定可以实现一加一大于二，大于三的结果。这是我过去在地产业务上的一些经验和体会，来了新希望六和之后可能会有一些差别，但是我相信还是会有一些共性之处。

　　2.以前看地产行业，现在看养猪行业，有很多类似的情况，很多企业提出了很多野心勃勃的目标，但是实际落地执行的情况有千差万别的差异，明贵总裁在地产行业的经历，对于项目落地或者其他方面，有没有什么心得经验可以带到新希望六和？

　　A：我简单讲一下跟新希望六和会有共性的地方。新希望六和盘子很大，员工很多，尤其在生猪养殖战略里，涉及到生产建设等一系列的事情。对比地产，从拿到生产资料，到拿到生产的产品，应该要2-3年的时间，整个项目建设的规划性、计划性非常强，地产行业非常强调计划的科学性，每一个动作每一个任务和每一个指标都分到了每一个人的头上，也分到了每一天，也有比较强的考核机制。今天我们推进新希望六和各大业务的时候，例如的养猪战略数倍的增长，其实也需要极强的计划性，以及管理的颗粒度，也需要整个管理标准非常的狼性和运营的刚性，从运营管理来讲这是比较大的共性。第二，地产是以买地作为生产，作为未来效益的基础，今天我们养猪也是一样，拿地很重要。我们的地产板块尽管达到了千亿级销售的规模，但没有一块地是亏损的。这实际上对于投资标的，对于管理的颗粒度指标的强制化是十分重要的。现在大家都在养猪，其实养猪场的区域选择的布局，也是很重要的。我们的养猪场的布局、地区的选择会带来很多的不一样的东西，成本不一样、效益不一样，我会把地产的选址经验也带到了养猪的战略布局中。我也看了同行的布局，我觉得我们的布局是非常科学非常合理的。比如我们先选了一块地，但我们放弃了，同行后面来了接手，就会有效果的差别。第三是使命必达。地产讲的是狼性，对结果的追求，这个体系是比较成熟的。新希望六和的员工人数接近10万人，如何将团队高效运转起来，需要强大的执行力，也需要员工的狼性。

　　董事会秘书胡吉补充——虽然明贵总是昨天公告履职新希望六和的总裁，但在过往，明贵总担任新希望集团的副总裁，新希望地产的总裁，他已经深度参与了新希望六和的养猪战略过程中，他在三个方面的参与是很深入的。第一，新希望六和整个养猪战略的策划和制定，明贵总作为集团副总裁，实际上是全程都参与我们的讨论过程。第二，明贵总原来在四川省是我们集团总部的负责人，又是全球川商总会的秘书长，他在地产这一块的拿地上有很好的机制和优势，实际上明贵总在集团的时候已经全力协助新希望六和在全国各地拿养猪的地块。仅在四川省，我们就已经布局1000万头以上的产能，这当中绝大部分都是明贵总领导的新希望四川区域总部、以及新希望地产和川商总会帮助我们对接地方政府，帮助拿到这些土地，这些土地都是在高价区，高利润区。第三，明贵总领导的新希望地产在工程建设方面有很多的资源。我们要快速建设，关于资源的匹配，有很多需要向地产学习的地方。明贵之前在任地产总裁的过程中，就已经带领了原来的团队以合作的方式帮助新希望六和建设这些猪场。在熟悉细节的方面可能明贵总还需要一些过程，但是在大的框架方面，明贵总是完全不陌生的，明贵总是深度参与的。